来源：AWS云计算

从 AWS 到 Alexa，亚马逊的创新让人惊叹。今天，通过36Kr 硅谷负责人徐涛的《硅谷早知道》专栏节目，我们与 AWS 首席技术布道师费良宏和亚马逊 AI programs 负责人李轶，一起来聊聊亚马逊内部是如何保持创新的——

徐涛：提到创新，不知道大家会想到哪些公司，是苹果还是 Google? 但其实这几年，有一家公司的创新非常厉害。Google 都不得不跟在后面不断追赶。这家公司大家已经猜到了，正是亚马逊。福布斯每年都有一个创新力的排行榜，亚马逊在2017年度排在了第三名。

我们今天请来的嘉宾也都来自于亚马逊。一位是费良宏，他是亚马逊 AWS 的首席技术布道师。而另外一位是李轶，她现在在亚马逊负责 AI programs，此前她是硅谷人工智能公司 Orbeus 的 CEO，在被亚马逊收购之后，加入了亚马逊。

那么既然聊到亚马逊的创新，我们先来盘点一下亚马逊最近几年的创新如何？我想亚马逊其实做的创新可能要比外界意识到的更多。比方说费老师所在的亚马逊 AWS 部门，其实就可以说是一个很了不起的创新对不对？

费良宏：确实是这样，在过去的一段时间里面，亚马逊 AWS 业务就像是一个明星一样。尤其是最近发布的一些财报和最新的服务等等，让世人为之惊讶。

徐涛：除了 AWS 之外，最近比较吸引眼球的还有无人零售商店 Amazon Go，这应该是非常亮眼的一个创新。

费良宏：Amazon Go 其实我也去体验过，感觉非常不错，当然最近在向公众开放之后带来了新的负担，就是因为去的人太多了，以不用排队作为宣传用语的 Amazon Go 居然也排队了，居然也上了头条报道，我觉得这也是一个非常幽默的话题。

徐涛：再推到两三年前， Google 或者是苹果都会觉得 Alexa 以及 Echo 让人非常震惊 。

费良宏：我记得 Echo 是2014年年底发布的。那个时候，这款产品，坦率地说无论外观还是当时的宣传，都没有特别出奇的地方。但是这个产品慢慢地被大家所认识。我记得好像现在 Echo 所提供的 Alexa skills 已经超过25000个了。据我所知，除了北美的很多人在使用它之外，现在这个产品已经发布到了很多国家。在中国也有很多人在使用，而且更重要的是中国有很多的企业正在参与其中，并且将 Alexa 的这种服务融合到他们的社会当中去。

徐涛：是，如果我们再把时间轴往前推一下，在 Alexa 和 Echo 之前，AWS 就是改变了整个科技行业的一个非常大的底层应用。与此同时，还有 Kindle 这样的电子设备。之前 Amazon 就一直说它是一个软件公司，是一个提供服务的公司，但它提供硬件，提供 Kindle 也大获成功了。再往前推的话，就是 Amazon 从一个完全卖书的商店，转变成了一个什么都卖的无所不有的一个电商。所以它建立20年，没有像苹果一样每年都要开发布会，推出一个新产品。但是在这么漫长的一个时间当中，每隔两三年，它一定会有一个改变业界的东西出来。

费良宏：在介绍这个内容的时候，我更习惯的是把这个时间轴延伸到1994年。其实我这里有一张截图，是1994年亚马逊电商第一个网站的界面。用今天的眼光来看，那个界面特别的简陋。卖的东西恐怕就只有图书这个单一的产品门类。但是有一个非常有意思的地方，就是它有一段描述，介绍一个新的服务。那个服务如果用今天的语言去描述的话，我们可以把它称之为推荐系统，或者是个性化的服务。所以我们往往把人工智能在亚马逊的应用，一直上溯到1994年。

亚马逊创新的与众不同之处是什么？

徐涛：当我们说亚马逊创新的时候，究竟是一种什么样的东西，跟其他的 Google、Facebook、苹果有什么不一样？

费良宏：我觉得伟大的公司在创新这方面的结果是一致的。但是这个原因或者是推动力有很大的不同。归纳一下亚马逊的创新，其实可以通过这几个方面：

第一个，就是机制，亚马逊有一个非常不同的机制，去提升、鼓励每一个人去创新。比如说贝索斯，他的很多言论，很多做事的风格和方法，都一脉相承地延续了这样一个方式和方法。比如说飞轮的模型，比如说他强调的“顾客至上”的理念等等，都是他很独特的地方。尤其是他在公司里特别倡导的一个文化，叫做 Backforward 这样的一个机制。这种机制指的是所有的需求，或者市场导向，是来源于客户，来源于市场的。然后通过客户的需求来产生一个新的产品，或者一个新的创新等等，这是他很独特的地方。

第二个方面，就是架构设计。比如说在架构设计方面，他强调的是自服务的这个架构。无论是在内部，还是对客户，都是通过这样的方式和方法。因为他强调说，在这样的体系里面没有一个看门人，通过更简单的更容易被用户所使用的方式和方法，让他的产品和服务，能更广泛地被每一个人所使用。这种服务的理念不仅在亚马逊的电商，在 Kindle，Echo，甚至在亚马逊的云计算当中都有所体现出来。这一点非常非常的独特。

第三点的就是他的文化，最明显的表现就是广为世人所熟知的，叫做“亚马逊领导力准则”。这个领导力准则有十多条，这里就不给大家一起介绍了。这些东西构成了文化方面鼓励创新的一个独特的特性。

第四点就是组织。组织这方面有很独到的一些见解。比如说，特别有名的 Two pizza team 的概念。对 Two pizza team 一个简单的理解就是，一个团队的规模有多大呢？就是刚好两个披萨能够吃饱，这样的一个团队规模。简单说起来，大概就是十几个人这样一个团队。他认为这样的一个产品部门，或研发部门或者一个相对独立的功能性部门，他的人员规模不应该扩大，应该是很小、很灵活。每个人都承担一个非常有意义，有挑战的方向和目标。在这样的小团队里面的，他们最具有活力，摩擦也最小，沟通成本又最低。而这样的一个团队他们有独立的自主能力，所以他们最能产生出创新。

关于 Two Pizza Team 的理解

徐涛：李轶，你们的团队是多大呀？

李轶：我们的团队的话也是基本跟随这个理念的，因为亚马逊公司很大，团队划分包括以产品的形态划分，和以职能形态的划分，更多是一个matrix型的。就比如说我们的研发团队，虽然发布了像 Amazon Rekognition, Rekognition Video 这么多不同的图像识别和视频识别的服务，其实核心的团队也是控制在十几个人这样的一个量级。

徐涛：我之前看到著名分析师 Ben Thompson 的博客，在提到 Two pizza team 的时候，他特别强调说这个更关乎于一种形态，能够让这个团队其实更像是一个创业公司，并且有一个非常明确的目标，可以让这个团队来评价自己到底做的好还是不好。不知道李轶在你们团队的运营当中，是否会有这种感觉？还是说其实可能还会有一些偏差？

李轶：我觉得你刚刚的描述其实挺好的，我觉得 Two pizza team 这个概念不能说完全的，只是按人数的划分，它更多的是以什么样的一个人数组成的团队能有一个比较明确的方向和比较清晰的组织架构和领导力结构来完成。而并不是说发布任何产品，这个团队只有这么十几二十个人。比如说我这个团队整个服务可能有上百人，其中通过不同层级不同职能划分下来，每一个作为一个元素来独立运转的团队，那这个人数可能是大概在十几二十个人的范围上下浮动。

徐涛：所有的公司都会面临这样的问题，而所有的公司我相信肯定也会说把一些职能拆分下来，但这种拆分跟 Amazon 的拆分会有什么不一样呢？

李轶：就以我们团队为例，在亚马逊，我们不会把所有的 AI 人才都放在一个所谓的叫 AI Lab 还是叫什么 AI 的部门，并没有一个横跨各个产品线，横跨整个公司存在的这样一个集体或者是架构。我们更多是说很明确我们的客户群体是谁，再来界定我们产品的需求。然后根据这个产品需求，组织一个比较精悍的团队，并且专门针对这一两个客户和对外的需求来做我们的 API。当然团队之间也会有合作和学术交流，但是真正归结到执行层面和产品层面的话，肯定是划分非常清晰和有一定的人数这种 size 的控制。

费良宏：其实更主要的精神或者是核心所在，是这个团队的自主和主人翁的精神。规模人数上的界定方法，可能根据这个环境、项目的难度、包括时间的压力等等有所调整。我们在亚马逊内部也有一个说法，叫做 Day One，就是我们每一天都是第一天。这样的一个理念，就是把我们自己作为一个创业者，不作为一个大企业来看待。

未完待续